Dansk TestGuide - oversigt over Personlighedstest og HR-målinger Af: Birthe Jørgensen
Bestil Uddannelse & Udvikling januar 2010 og få en oversigt over test og målinger på det danske marked - klik på Birthe Jørgensen
HR-målinger falder traditionelt inden for tre kategorier. Vi giver dig overblikket her.
Af Mads Bundesen
Ledelse er hot. Mere end 500.000 engelsksprogede titler om emnet udgivet alene i de seneste ti år fortæller tydeligt, at der er flere mellemregninger end facit til, hvordan man som leder gør det godt for sine medarbejdere. De fleste af os har en intuitiv fornemmelse for når vi møder dårlig ledelse – når noget skulle have været udført anderledes. Selv om finanskrisen midlertidigt har dæmpet arbejdsmarkedets mobilitet, så viser de fleste undersøgelse stadig, at det er nærmeste leders evne – eller mangel på samme – til at anerkende og give os vide rammer og udviklingsmuligheder, der afgør, om vi bliver eller afprøver lugten i nabovirksomhedens bageri. Derfor de mange udgivelser.
God ledelse er ikke kun god forretning for forlagene bag de mange bøger om ledelse. Det er også god forretning at bringe de bedste talenter ind i sin virksomhed og pleje og udvikle dem og ikke mindst holde på dem, når finanskrisen er færdig med at klæbe folk til taburetterne. Gennem den erkendelse er HR’s værdikæde steget i status til at være en af virksomhedens vigtigste.
Alt, hvad der sker fra hyring til fyring, har forretningsmæssig betydning, og det stiller krav til kvaliteten i HR-arbejdet: Når vi hyrer, skal vi vide, hvad vi leder efter og være skarpe til at bedømme både faglige og personlige kompetencer. Når vi udvikler ledere og medarbejdere, skal vi ikke alene vide, hvilke opgaver medarbejderne skal udvikles til at håndtere, men også kende deres udgangspunkt og undervejs sikre, at retningen er rigtig. Vi skal kende vores organisatoriske kompetencer og fleksibilitet. Endelig skal vi vide, hvordan vores måde at lede på påvirker motivation, engagement og holdninger i vores organisation.
De, der opfatter ledelse af mennesker som eksakt videnskab, hvor man ved hjælp af statistiske data og flowdiagrammer, kan styre sine medarbejdere til bestemte handlingsmønstre, har endnu til gode at lykkes med det. På den anden side har man også en ledelsesudfordring, hvis man hovedsageligt opfatter ledelse som et spørgsmål om karisma eller iboende talent – sådan lidt i stil med: ”Enten har man det i sig, eller også har man ikke”.
HR-målinger som ledelsesværktøj ligger et sted midt mellem de to opfattelser. Så hvis du er den type leder, der ønsker at konsultere andre end din mave forud for vigtige ledelsesbeslutninger uden at parkere din sunde fornuft uden for Business Controllerens kontor, kan du trygt læse videre.
Business intelligence
For år tilbage var klimamålinger præcis så eksotiske, som navnet antyder. Nu indgår de sammen med andre typer medarbejderanalyser lige så naturlig som kunde- eller markedsanalyser i den business intelligence, som ledere trækker på, når de træffer forretningsmæssige beslutninger.
Traditionelt drejer medarbejderanalyser sig om at tage temperaturen på organisationens psykiske tilstand, og de bruges til at vurdere den oplevede tilfredshed blandt medarbejderne: Hvordan trives vores medarbejdere? Hvordan opleves vores arbejdsmiljø? Hvordan opleves vores ledelse af dem, vi leder? Netop derfor gik disse undersøgelser under navne som klimamålinger, trivselsundersøgelser eller tilfredshedsanalyser.
I begyndelsen var indvendingen, at disse medarbejderanalyser kun nuancerede billedet af, hvad personaleomsætningen allerede fortalte. Naturligvis kan personaleomsætningen også bruges som indikator på den oplevede tilfredshed. Lav omsætning tyder på høj tilfredshed og omvendt. Taget i betragtning at en medarbejderudskiftning koster det meste af et årsværk, kan det dog ikke undre, at tilfredshedsanalyser er blevet populære. Det er simpelt hen for dyrt og for dumt at vente på, at medarbejderne stemmer med fødderne. I al sin enkelthed viser finanskrisen også, at metoden kan hensætte dig i en tilstand af falsk tryghed: Når antallet af udbudte jobs på et år er faldet til et sted mellem halvdelen og en fjerdedel, kan det som leder være farligt alene at tolke det, at medarbejderne bliver hængende, som virkningen af den fremragende ledelse.
Faren ved tilfredshedsanalyser er, at de i sig selv ikke skaber ændringer. Det gør kun efterfølgende korrigerende ledelseshandlinger. Mange medarbejderes forhold til tilfredshedsanalyser har derfor udviklet sig fra positiv forventning over ligegyldighed til at være til grin på den pseudo-demokratiske måde. Det sker, når tilfredshedsanalyser bliver en rituel refleksion, som ledelsen alene gennemfører, fordi det er svært at stoppe, når man først er begyndt.
I forlængelse heraf spiller medarbejderanalysens fokusområder en afgørende rolle. Kortlægning af fokusområder er i sig selv en vigtig proces i forhold til at markedsføre analysen internt i organisationen. Det gælder om at sammensætte en slagkraftig projektgruppe, der sætter spot på alle de områder, der tæller for medarbejderne: Det kunne f. eks. være indflydelse på eget arbejde, nærmeste leders evne til at håndtere konflikter eller topledelsens evne til at kommunikere sine prioriteter ned gennem organisationen.
Det forhold understreger nødvendigheden af, at medarbejderanalyser er forankret hos topledelsen, der har kompetencen til at iværksætte nødvendige ændringer. Medarbejderanalyser er en af de ledelsesopgaver, der ikke kan uddelegeres, i hvert fald ikke når det kommer til ejerskabet. Der må ikke være tale om et isoleret projekt, der er ejet, forankret og drevet af HR, SU eller en til lejligheden nedsat projektgruppe uden tilstrækkelig gennemslagskraft til at følge op med handlinger baseret på analyseresultatet.
Næste generation medarbejderanalyser
Måske er den rituelle refleksion medvirkende til, at medarbejderanalyser har bevæget sig videre fra udelukkende at have fokus på nuværende tilfredshed til fokus på spændingsfeltet mellem jobbets indhold, rammerne hvori det skal udføres og virksomhedens evne til at blive opfattet som et attraktivt sted at være for dygtige medarbejdere. Det drejer sig om analyser, der sammenholder to eller flere af disse elementer: Viden om nuværende medarbejderes loyalitet, kandidatmassens motivationsfaktorer, kundeloyalitet og virksomhedens kompetencebehov (bl.a. inden for ledelseskompetencer).
Kompetencemålinger er et andet eksempel på, hvordan medarbejderanalyser bevæger sig ind på strategisk område. Eksempelvis kan ledelsen have formuleret en strategi, der stiller store krav til organisationens fleksibilitet, fordi der fremover skal være mere fokus på udvikling og dermed gennemføres flere projekter. Første led i implementeringen af strategien kunne være at måle projektkapaciteten i organisationen eller evnen til at dele viden på tværs af afdelinger og divisioner.a
Mantraet de seneste ti år har været at koble HR’s aktiviteter og processer til den forretningsmæssige strategi. Hvis ikke HR kan det, ville det for evigt være tildelt en rolle som administrativ funktion, der i perioder med god bundlinje kan tilføjes lidt show off-udviklingsaktiviteter. Udviklingen inden for medarbejderanalyser er på den måde et glimrende eksempel på, hvordan HR ikke længere kan betragtes som løsrevet fra virksomhedens forretning, men tværtimod er en af forudsætningerne for den forretningsmæssige udvikling og konkurrencedygtighed.
Medarbejderanalyser leverer business intelligence, som ledelsen kan bruge til at træffe hensigtsmæssige ledelsesbeslutninger. Medarbejderanalysen giver ledelsen indblik i organisationens tilstand, og den bidrager til, at beslutninger bliver truffet på baggrund af konkret viden i stedet for formodninger. Resultat kan blive højere kvalitet i ledelsens beslutninger, vel at mærke hvis den har fastlagt sit ambitionsniveau for, hvad der skal ske på baggrund af analysens resultater: Hvordan har vi tænkt os at følge op? Spørgsmålet er ikke så banalt, som det forekommer. Medarbejderanalyser er et værktøj til at træffe beslutning om ledelsesmæssige handlinger og ikke et mål i sig selv.
Kompetenceudvikling
Uanset om vi taler om HR-målinger på organisatorisk niveau – den type målinger, der indtil nu har været behandlet i artiklen – eller målinger på individuelt niveau, har de det tilfælles, at de ikke kan stå alene. Heller ikke selv om de sammenligner med en kendt eller anonym referencegruppe. Målinger er værktøj, men ikke mål i sig selv, og resultatet bør af etiske hensyn udlægges af en kyndig konsulent over for de involverede.
Det gælder, når vi taler medarbejderanalyser til organisationsudvikling, men bliver særlig tydeligt, når vi bevæger os ind på den gruppe af måleværktøjer, der kan anvendes i forbindelse med kompetenceudvikling. Vi kan definere kompetence som summen af viden, færdigheder og holdninger, som en person har til rådighed til at løse en given opgave. Det er relativt banalt at tale udvikling, når det kommer til viden og færdigheder: Ved du nok om regnskabsloven, og kan du Excel på tilstrækkeligt niveau til at lave årsregnskabet, hvis det er det, vi taler om. En anden sag bliver det at udvikle på holdningsdimensionen i kompetence.
Ikke alene bliver det i forbindelse med holdningsdimensionen i stigende grad interessant at måle på individuelt niveau og sætte den enkeltes adfærd og oplevede performance under lup. Vi gør også per definition det personlige hos den enkelte medarbejder til temaet i kompetenceudviklingen.
Netop målinger af den oplevede adfærd, eksempelvis 360º-målinger, er populære som afsæt til at forbedre ledelseskvaliteten. De fleste undersøgelser peger på nærmeste leder som kilde til oplevet jobtilfredshed – good or bad – og dermed graden af medarbejderloyalitet. Skåret ind til benet hedder ligningen, at du får de medarbejdere, du fortjener som leder, og derfor kan vi forvente en stigning i brugen af denne type målinger – særligt i forbindelse med lederes kompetenceudvikling.
Så mens medarbejderanalyser, f.eks. i skikkelse af tilfredshedsundersøgelser, udstyrer ledere med feedback om tendenser på deres ledelse – de får be- eller afkræftet, om de lever op til medarbejdernes forventninger – så giver målinger på individuelt niveau den enkelte leder et konkret grundlag for at arbejde med sin personlige udvikling og sin personaleledelse.
360º-undersøgelser kan vi sammenligne med en meget målrettet tilfredshedsanalyse. Denne type måling sætter den undersøgte leder i centrum og lader ledelseskolleger, medarbejdere og lederens egen leder give en vurdering af relevante forhold i den undersøgtes lederstil. Akkurat som det er tilfældet ved målinger af hele organisationen, er det også vigtigt i forbindelse med individuelle målinger at træffe en række ledelsesmæssige valg: Hvad er ambitionsniveauet for tilbagemelding? Er vi interesseret i et øjebliksbillede, eller vil vi også måle den enkeltes udvikling over tid?
Kandidatudvælgelse
Tidligere har undersøgelser peget på, at en af måderne at imødekomme kommende års demografiske udfordringer, hvor vi vil have flere ledige jobs end gode kandidater, er at skrue ned for krav til kandidaternes erfaringer og i stedet satse på kandidaternes potentiale. Med andre ord vil kampen om de gode hoveder, som dette scenarium er blevet døbt, komme til at handle mere om, hvem der er bedst til at opnå viden om kandidaters holdninger end om kandidaternes viden og færdigheder.
De målinger, vi kender som erhvervsrettede personlighedstest, fungerer i lighed med 360º-undersøgelser som afsæt til personlig udvikling. Men de fungerer i endnu højere grad som samtaleværktøjer i rekrutteringssammenhænge, fordi de måler på testpersonens personlige kompetencer – altså holdninger, og overlader det til CV’et at demonstrere, om kandidaten besidder det rette miks af viden og færdigheder.
Metoden er at sammenligne kandidatens måde at forholde sig til en række udsagn sammenlignet med en normgruppes måde at forholde sig til de samme udsagn. Udsagnsrammerne kan enten være ipsative (hvor udsagnene skal rangordnes) eller normative (hvor udsagnene skal vurderes på en skala), og nogle har dobbelte svarrammer – og indeholder begge dele – hvilket øger evnen til at sætte skærpet fokus på de områder, hvor kandidaten eventuelt har overdrevet eller været for selvkritisk.
I forbindelse med personlighedstest kan vi endvidere sondre mellem trækbaserede og typebaserede test. De trækbaserede test er særligt anvendelige til personlig udvikling eller kandidatudvælgelse, mens typebaserede test er velegnede til teamudvikling. Disse test sætter spot på forskellige typers særegne karaktertræk og dermed, hvad typerne bidrager med i teamsammenhæng – eller hvad teamet ikke kan forvente, at typerne bidrager med i teamet, og som derfor skal bringes ind af en af andre teamkolleger.
|
